华中集团各公司总经理谈“人单酬合一”（1）
浏览次数：2198编者按：董事长指出：“人、单、酬合一”改革是今年一项十分重要的机制改革。深入贯彻“人、单、酬合一”，现在各公司已达成思想共识，并根据本公司实际分别进入试行或全面实施阶段。如何有效推动，切实发挥激活员工创造力和执行力，提升组织绩效的目的，需要加强思想引导和过程管理。为进一步强化各层级员工的认知度，各公司一把手结合本公司实施原则和推动情况，对“人、单、酬合一”进行了阐释。本期与大家分享的是地产总公司、商务本部、物业总公司总经理的理解。
深化改革机制，全力落实“人、单、酬合一”
华中地产总经理 史福禄
董事长在今年《工作报告》中提出了深化改革工资制度和激励制度，实现“人、单、酬合一”的工作任务。结合这一指导思想，地产总公司进行了深入研究，从行业特性、管理模式现状、岗位职责和贡献率等多维度进行分析；在集团组织版块指导下，结合三个“凡是”，领导班子多次设计讨论，力求通过改革激活员工创造力，提升组织执行力和个人附加值，促进企业目标的实现。
4月，地产领导班子不断深化管理干部思想认识，从思想上达成共识，实现了对“人、单、酬合一”思想认识上的统一。根据集团指导，6月，地产总公司“人、单、酬”考核模式采取“试点先行”推动措施，在中层管理干部间试行。通过深入研究“人、单、酬”理念，地产总公司将岗位、责任、薪酬有机结合，建立组织绩效、个人绩效两级考核体系，分别体现以部门、体系为单位的责权利和以员工个人工效体现的贡献率。通过工作上下游部门的及时评价，实现内部市场机制。7月，地产总公司将全面推行全员“人、单、酬”考核模式，确保有效提升工作计划性，提升单人单效，力争实现人人争担任务、多做贡献的勃勃生机。
地产总公司群策群力，由领导班子带头，以中层管理干部为探索路径的先行者，将带领全体员工在“人、单、酬”改革道路上坚定信心，全力推进，助力企业总体目标的实现。
搭建员工评价机制，落地人、单、酬
商务本部总经理 王岩
董事长在今年《工作报告》中，部署了商务本部今年要完成员工评价机制的搭建任务，也指明了该项工作的突破点和核心指导思想，即推进企业文化建设和制度建设，落地人、单、酬。
何谓人、单、酬，最直观的理解就是作为职业角色的个体的工作成效与其报酬的相对应，是贯穿员工评价机制的主线。通过进一步分析，我们形成以下理解和认识：“人”是我们的职业角色、岗位定位；岗位不同，对职业角色的要求也不一样。“单”的衡量标准不仅仅限于基础标准，创造附加价值才是核心，要求每个员工主动完成工作，针对服务对象的差异性提供创造性的感动服务。“酬”不仅仅是物质报酬，根据工作成果大小，要设置多层级的荣誉激励、职级激励等精神激励。
商务本部将自身品牌定位为：打造全国价值的房地产营销品牌，将“没有打动客户的服务就是没有服务”定位为内部的执行文化，将“感动客户”定为我们全员内部的工作标准、员工评价的重要依据。通过“感动客户”的内部诉求，激发全员创造服务附加价值，通过客户对服务的体验提升市场影响力。
落地人、单、酬机制，统一思想共识是前提。人、单、酬机制对不同岗位、不同层次的工作成果，确立了多角度的考评方式和激励内容，是每个员工创造企业价值和社会价值、实现个人价值最科学的衡量标准。只有达成这一共识，我们每个员工才能主动将这一管理机制为我所用，提高工作成效。
加强过程管理是保障。我们向员工进行了以人、单、酬为主线的员工评价机制的全面传达。从高层管理者做起，从一线、基层员工抓起，各层级管理者严格依据岗位要求完成层级责任，明确每项工作和每个工作环节的责任人，通过关注每个环节的工作完成情况，确保整体工作目标的达成。总之，科学的人、单、酬机制，将会对我们的管理工作和市场工作产生强大的推动作用。
“人、单、酬合一”推行 势在必行
华中物业总经理 李磊
董事长在今年《工作报告》中提出要“深入改革工资制度和激励制度，深入开发企业活力”，要“坚持人、单、酬合一”的薪酬改革指导思想。我认为人、单、酬是对阿米巴的延伸，是推动工作目标实现，提高员工幸福指数的保障。
一直以来，物业总公司执行的是定岗定编，即小区的管理规模确定了，对应的岗位及人员编制也就确定了，后期不会发生太大变化，工资也往往采取普调的形式。而在实际工作中，物业总公司的各项服务都需要各岗位人员的真抓实干来完成，如果对岗位或员工没有明确的任务要求和质量判断，服务标准不可能落到实处，服务水平不可能提高；如果对岗位的贡献值没有考核，那不可能发挥每个岗位、每名员工的最大工效，员工也不可能获得合理的薪酬。虽然也建立了一些考核制度，但奖罚力度较小，未能真正实现激励员工“多劳多得”的作用。所以，为了提高服务质量，激发员工工作热情，提高员工收入，物业总公司推行“人、单、酬合一”势在必行。针对物业工作特点，我们分层级制定了不同的考核方案。
操作型岗位，坚持“多劳多得”的原则，从工作量和工作标准上进行双重考核。环境维护岗位实施“计件工资”模式，员工可根据自己的工作效率，在岗位标准工作量的基础上选择增加工作区域，实现工资的不封顶增长；秩序维护岗位完善检查机制，制定科学合理的检查方法，实现岗位工作效果的评估，以检查结果来评定工作效果，区分不同员工工资；客服及维修岗位实施岗位日行程考核，完善各类行程记录表格，根据日行程得分，结合行为规范评分对员工岗上形象和工作效果进行评估和排序，奖优罚劣。
管理岗位坚持两项考评原则：一是判断这个岗位或部门能否适应公司的发展阶段，担负起推动公司发展的责任，是否起到积极的推动作用，如果不能做到就需要优化、整合。二是看该岗位上的人员是否能保质保量完成岗位职责和公司要求。对此仍采取绩效考核，在全额工资纳入绩效考核的基础上，重新进行绩效考核形式和内容的设定：建立内部市场考核机制，根据部门分工有针对性地设定了周边绩效考评表；增加了价值观考核，以保证管理队伍的纯洁；细化周跟进表，加强绩效过程监管，促进管理干部圆满完成月度任务，发挥最大效能。
物业公司“人、单、酬”工作刚刚进入起步探索阶段，从7月开始试运转，我们积极转变思想，在实践中继续优化方案设计，规范考核环节。尽管还有一段很长的路要走，但我们坚信方向是正确的，对物业的发展是极为有利的，我们会坚持走下去，并最终获得成功。
人才战略
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