编者按：

董事长指示：2014年要把《文化的力量》这一标杆真正用好，让以提升对客服务为宗旨的体验式品牌建设做实、做出成效。自推动《文化的力量》、学习海景以来，各公司就如何用文化指导企业经营发展，进行了探讨和实践，但各公司在推动的速度、学习的深度、应用的程度上仍存在差距。

结合董事长指导意见，本期编辑部分享董事长“关于全面深入学习‘假日酒店学习海景经验’的批示”，希望引起各公司管理者的重视，从意识上、顶层设计上与组织执行层面上进一步渗透、转化、落实应用；同时对各公司的学习动向及取得的阶段成绩，与大家进行分享。

关于全面深入学习“假日酒店学习海景经验”的批示

现在大家都在学海景文化，其实海景文化与华中文化没有本质区别，同出一源，结果却差距甚大，原因何在？海景的一个理念坚持十八年不动摇，而华中各公司却没有这样的决心，因此，我们是年年种树不见林。贵在坚持，坚持是文化的根，无根之木是不能成活的。

我们每年都在学习先进，学习有两种态度，一种是做做样子，光学不做，或多学少做；另一种是真心学习，学以致用，结果当然会大相径庭。我发现一个公司是在真学，能看到他们学习的脚步，能听到他们学习的心声，这个公司就是华中假日酒店。请大家尤其是各公司的管理者看看他们6个工作小组的工作，读读他们夕会日清表，参观一下他们的工作室，感受一下他们员工的三礼……我们各公司的管理者，不应该有一些感悟么？

作为一个管理者，只有心中有梦想，身上才会有力量，脚下才会有速度。假日酒店的管理者们是一群心中有梦的人，因此他们一定能够成功，尽管他们仍有千难万险。我真心希望我们各公司的管理者在这次学习大潮中苦练升华，从心灵净化我们的团队，从行为展现我们的作风，只要我们管理者铁定心思，我们就一定能成为一个卓越的公司。

2014年6月16日

董事长：赵建棠

假日酒店：为客人创造感动，才是服务

服务品牌是假日酒店品牌建设中的关键环节，没有好的服务品牌，酒店就没有品牌。因而，服务品牌的打造，是我们落实“白金·四星”品牌定位的关键，也是酒店三个“一流”目标得以实现的必经途径。

为了更好实现酒店品牌目标，我们把“亲情服务”定为酒店的服务品牌，要求酒店每一名员工要像对待家人一样为客人服务，即视客人为亲人，待客人为家人。

为更好落实“亲情服务”理念，假日酒店提出“华中一家亲”服务口号，要求每名员工要用真心让客人感受到一家人的温暖，要用灿烂的笑容让客人倍感亲切，要用快速的行动让客人倍感尊重；要从情感上贴近客人内心，主动发现并满足客人的内心需求。当客人有困难或不舒服时，我们要想一切方法给予足够的帮助和安慰。总之，要让客人在每个服务瞬间都感觉到，他并不是在一家酒店，而是在家中；照顾他的也并非服务人员，而是家人。进入华中，就是一家人，每时每刻感受的都是相亲相爱。

为了更好落实“华中一家亲”的服务口号，我们将“让客人感动”作为服务的最终目标。怎样才能让客人感动？客人提出的要求，我们满足了，这并不能让客人感动，仅仅是满意。客人提出的要求，我们不仅满足了，还超出他的期望，这也不能让客人感动，仅仅是惊喜。真正的感动，是用心做事，深入客人内心；是在客人不知情时，我们提前预知了他的需求或困难，并在其还没有提出需求时，我们主动满足了他的需求或者积极解决了他的困难。这样的细微化关注、个性化设计、情感化呵护，才是让客人感动的关键。

为让员工能持久为客人创造感动，假日酒店推行“感动客人”奖励机制，要求每名员工都要努力去“感动客人”，每名“感动客人”的员工都将受到酒店嘉奖。酒店将感动客人的事迹列入员工的贡献率考核，感动客人越多，贡献率考核得分越高，薪酬也会越高。请酒店全体家人谨记：只要我们全员都行动起来，将“亲情服务”落实到每天的工作中，用心感动每位客人，酒店的经营发展，必将突破；酒店的品牌目标，必将实现。

用心创造客户感动

——商务本部感动客户事迹摘选

商务本部提出“打造价值的房地产营销品牌”的品牌定位，为客户创造基础价值的同时提升附加价值，即为客户创造惊喜和感动。围绕这一品牌定位，各案场、各部门每天要上报员工优秀事迹、感动客户事迹。

“我每天都会关注感动事迹，虽然都是小事，但从中我能感到我们的服务在提升，感到我们工作的用心程度在提升。没有谁能整天做惊天动地的事，把平凡的工作做不平凡就是伟大，我们就要营造这种氛围；正能量需要及时肯定和传播，我们要把这项工作像涓涓细流一样做下去。”商务本部总经理王岩在总经理办公会上说道。

王总通过每天上报的事迹，看到事迹背后员工的优秀职业素养，给予及时激励。作为商务本部组织口一员，我们整理了部分近期发生在身边的员工感动事迹，与大家分享：

事迹一：虽远在江苏，但华中服务，让我很满意

国宅馆置业顾问郭娜的一名客户是江苏人，购买了炫彩SOHO项目用作投资。办完购房手续后，客户就匆忙回了江苏，后续事情都委托郭娜帮忙办理。6月5日炫彩SOHO精装房交房，郭娜顶着炎炎烈日，为客户办理房子的交验手续。交验过程中郭娜仔细检验了装修的每个细节，一边检验一边以图片形式发给客户，将需要注意的细节及改进的地方通过电话与客户进行沟通。房屋交验后，远在江苏的客户很感动，直夸我们的置业顾问责任心强，让他很满意，很放心。

事迹二：跑一趟为客户送上礼品，超值服务我们应该做

肃宁案场刘畅接待了一对夫妻客户，聊天的过程中发现他们喜欢高一些的楼层，便推荐一套顶层。为打消客户对顶层的顾虑，刘畅主动联系项目部工程师为客户进行顶层施工工艺讲解；又通过样板间开放机会，带客户实地看房，提高客户体验度。端午节当天公司开展活动赠送粽子礼盒，客户交了定金，离开时忘了拿礼品。刘畅得知后主动将礼品送到了客户家里，客户收到礼品时非常惊喜，对这样周到细致的服务很感动。事后客户与刘畅成为了朋友，并主动介绍朋友来我公司购房。

事迹三：为客户孩子考虑，就是为客户考虑

6月7日下午两三点，正值高温炎热时，假日山水华庭二期一位业主抱着熟睡的孩子来权证室办理房本手续。屋内空调温度较低，与室外形成较大温差，办理房本手续所需时间较长，权证工作人员看到孩子只穿了一件小背心，马上关掉了空调，并打开窗户通风。业主为权证工作人员贴心的服务连声道谢，工作人员微微一笑，说：“没什么，孩子睡着了，还穿得这么少，万一感冒了可不行，这是我们应该做的。”办完手续后，业主抱着还在酣睡的孩子，高兴地离开了。

事迹四：意外的生日蛋糕，让客户惊喜感动不已

6月14日，商务本部运营部在生态园举办了“爸爸去哪儿”父亲节主题活动。6月13日国宅馆置业顾问郭娜邀约客户时，得知客户的儿子恰好是6月14日生日，便时间联系了运营部许峥，为该小朋友精心准备了生日蛋糕。当天早上，郭娜为客户发送了祝福信息。在活动正式开始前，参加活动的家庭和工作人员一起为孩子唱生日歌，并送上了生日祝福。突如其来的惊喜让客户非常感动，“没想到只是随口的一句话，你们却记在了心上，谢谢。”

假日酒店：学习海景，推行六“不”文化

学习青岛海景花园酒店后，假日酒店推动的服务理念就是：“无NO服务”。经过一个多月的实践，有提升、有成效，也有差距显现。为更好地将“无NO服务”文化落到实处，酒店总结出六“不”文化，在全员深入推广践行，具体如下：

一、上级不对员工提出的困难说“不”。凡是员工提出的困难，如“生病”“急用钱”“家属来看望”等，上级领导不能说“不”，而应该积极关心、予以帮助，解决不了的要逐级向上级请示。

二、二线部门不对一线部门说“不”。一线部门是直接对客服务部门，其诉求代表的就是顾客需求。因此凡是与客人有关的事宜，所有二线部门绝不可以对一线部门说“不”，不能满足一线需求要立即向上级请示，直至总经理。如要求最终超出合理范围，则需要由部门负责人出面向客人解释。

三、上道工序不对下道工序说“不”。凡是有关客人的事宜，所有上道工序绝不可以直接对下道工序说“不”。对不能满足下道工序需求的，要立即向自己的部门主管请示，仍不能完成的要逐级上报，直至总经理。

四、被检查者不对检查者说“不”。凡是检查者检查出的问题，被检查者不能说“不”，而应坚决服从（如果检查者处事不公，也要先服从再通过正常渠道解决）。

五、下级不对上级说“不”。凡是上级布置的工作、下达的指令及任务单，下级不能说“不”，应立即坚决执行，对完成工作任务有困难的要主动与上级沟通，获得最佳解决办法。

六、全员不对客人说“不”。凡是客人提出的需求（客诉除外），所有员工绝不能对客人说“不”，包括直接或间接说“不”。在自己职权范围内不能解决的，要时间向上级汇报，仍不能解决就逐级上报，直至总经理。

通过推行六“不”文化，在假日酒店上下营造统一的文化氛围，全员践行，实现对客服务满意最大化。尽管我们对企业文化理念的全面渗透落地，还需要时间，但希望华中全员能时时监督我们、激励我们，共同净化心灵、改变作风，为华中品牌加分。

打好攻坚战

华中物业夯实基础 文化先行

根据董事长指导意见，物业总公司吸取教训，大步追赶，在总经理李磊带领下全员开展了一场大整改行动。以文化宣贯、全员学习为基础，通过三层级海景文化学习、《风采》报基层宣讲、企业文化细化上墙等方式，促进全员转思想，改作风，见行动。

为提升工作效率，加强过程管理，物业总公司结合实际情况，建立了快速反馈机制。即，对公司员工、社区业主发现的问题、提出的建议，以“5341”为执行流程和标准，通过“5分钟内岗位首问负责制，解决问题——若员工无法解决，需30分钟内反馈给4大体系——本体系主管、客服人员、小区经理、总经办协助解决——1天为解决时间底线，若不能解决，需反馈至总经理，协助解决，并向当事人给予回复。”对业主投诉与需求进行规范管理，对内部工作沟通流程进行优化，建立检查奖惩制度，增强员工责任意识、反馈意识，确保工作形成完整闭合链。学习借鉴海景文化墙宣传工作理念，对各部门文化墙进行统一规范，包含企业核心文化、正反面案例分析与反思、感动业主故事等。各部门负责人组织员工学习，引导员工树立正确思想，及时纠偏，营造积极进取、勇于反思、正视检查的工作作风和氛围。

内化思想，外化行动。物业总公司加强员工思想教育，调整管理组织架构，促管理有变化、有提升、有效果。如对国宅华园小区管理班子进行了调整，管理团队工作面貌焕然一新：小区经理朱广民每天利用晨夕会对员工进行思想教育和工作标准培训，利用问题沟通机会帮助各团队主管克服管理难题，组织小区全体员工开展大规模拉网式问题整改。面对高强度整改工作，各主管严密关注员工思想动态，小区经理与潜力员工进行一对一谈话，员工工作热情得到提升。管理干部每日在岗时间超过14小时，基层员工也主动放弃休息时间加班完成任务，大家以提升国宅形象，提高服务品质为唯一目标，整改效果明显。

文化显现的是软实力，物业总公司通过学习、借鉴海景，渐有收获。以打造高端物业为不变目标，今后我们会继续夯实基础，稳健发展，坚持以文化为利刃，在物业总公司破茧成蝶的奋斗路上披荆斩棘，攻坚克难。

华中地产学习《文化的力量》有感

继4月份集团推动《文化的力量》学习培训后，地产总公司通过高管在多次会议中的领学、分享，带动中层管理干部利用部门周例会、学习会开展导学；部门员工通过自学、研讨、交流心得，将文化理念积极应用到实际工作中，促进了企业文化的全面渗透。现汇总提炼了部分员工学习心得，与大家分享：

企业制胜，赢在文化。企业文化是一个企业的核心所在，是企业发展的灵魂。企业文化不是口号，要掷地有声，要达到净化员工心灵、指导员工行为的目的，要增强员工使命感和责任感，能主动把自身智慧和力量汇聚到落实工作任务的目标上，使企业更具凝聚力。在行政管理的流程、制度中，就要以文化引导制度的落实，用制度强化文化的实现。           

——总经办 赵亚妹

我们公司一直秉承的“德文化”思想，是华中企业品格的体现。报建部肩负着工程手续办理及外部协调的重要责任，对外我们注重细节，以“德文化”为指导，充分展示华中人的专业、职业、规范；对内我们积极协作，力求将每一分努力都化作推动工作顺利前行的动力。

——报建部 杨伟超

企业文化在打造执行力上，强调速度和用心，速度要求反应快，不允许以任何理由拖拉延误；用心就是注重细节。结合学习内容，我们部门制定了管理工作链：有布置、有检查、有反馈，凡事以目标结果为导向，主动做事并坚持到底。学习海景不说“不”文化，我们部门对分内工作任务不说“不”，在遇到困难时不说“不”，对领导下达的工作任务不说“不”。细化工程预算评审及工程款项申报、审核、支付管理，执行变更及时审核签证，工程结算计入原则，工程结算实行先审后结，实现项目工程成本全方位、全过程精算化管控，降本增效。            

——预决算部 魏子国

企业的发展、市场的口碑、品牌的认知度，这些都离不开公司的“德文化”，它的传承在于我们每位员工的共同努力。我们要清楚认识对客服务源于基层，倒三角的服务模式能够促进问题快速、直接的解决。在我们工作中尤其是图纸审查，作为专业技术人员，要依据制度形成检查机制，能够主动查找、发现、反馈问题，更要以身作则，时刻问责自己，检查自己。

——研发设计部 崔洪涛

华中工程项目一线管理团队，是展现华中文化、传递华中文化的一个重要环节。立足自身，我们要将华中文化传递、落实到每位合作伙伴中，以铸精品工程、确保安全生产文明施工再上一步台阶作为文化落地标准，引导现场管理人员、合作单位紧跟华中文化理念，共同提升。 

——华中商务楼项目部

企业建设，最终经营的是人的思想，最终的落脚点是武装人、塑造人、鼓舞人。我们这支新组建的小团队在项目初期就遇到了困难，但我们以企业文化作为统一人心、战胜困难的利刃，加强每个人的责任心，在停工期仍坚守一线谋划如何推进工作；在“三化”整改期，规范现场安全文明施工、加强华中文化渗透。我们会以项目团队的面貌展现华中大团队的精彩。 

——假日星座项目部

以案例促管理，为企业文化渗透提供机制保障

——记华中置业《不息塾》改革

生生不息，奋斗不止，是置业总公司不息塾成立的初衷。半年来，不息塾坚持每周按时组织，实现了团队间的开放式交流，促进了各类先进管理理念的传播与学习。今年4月，集团推动了关于海景先进文化理念和管理模式的学习，其中对案例的应用与管理给置业总公司的不息塾改革注入了新的活力。

置业总公司从不缺少案例，但对案例的提炼、学习与应用却一直未形成系统的管理机制。借鉴海景的问题管理机制，置业总公司决心以案例管理为切入点抓企业文化渗透，通过对案例的快速反馈、理念提炼和管理应用，掌握客户的个性化需求和员工的创新性建议，开通客户与企业、员工与上级之间的绿色通道，打造企业内部的问题管理机制。

为全面推动案例管理工具的应用，6月12日，置业总公司组织开展了不息塾改革后的堂课。在组织形式上，公司管理班子成立案例管理委员会，行政人事部为案例组织实施小组，各区域成立案例提报小组，实现案例的快速反馈和普遍推广；所有案例均来源于各店面、区域的逐级讨论、评选和提炼；经筛选确定不息塾学习的案例后，每次都会提前上传至ERP系统，确保各店面能利用晨、夕会深入学习，实现文化渗透的统一化。在学习内容上，以案例的分享、学习和讨论为主，引导大家在实践中找问题，从流程、制度、机制层面思考如何避免同类问题的发生，并对案例进行总结和提炼，参与人员自由发言，在分享中学习、在讨论中思考。在学习形式上，邀请案例当事人现场分享，对优质案例进行荣誉激励，对问题案例的分享同样给予激励，鼓励员工直面问题，不回避、不敷衍，让错事变好事，让更多人能够引以为鉴。在学习范围上，不再局限于中高层管理人员，而是广泛吸纳店长、经纪人代表等更多基层员工参与进来，充分尊重员工的需求，尤其给予店长级管理人员更多的学习参与机会，提升各级管理人员的系统思考力。

对案例教学模式的借鉴和引入，只是置业总公司在构建全员教育机制方面迈出的步，能否以此为切入点让更多员工学以致用，促进文化内化于心，外化于行，固化于制，关键在于能否把这项工作常抓不懈，唯有如此才能真正推动企业文化的渗透，促进理念的创新和制度机制建设的持续改进。