人才战略

2014/07

“人、单、酬” 考核机制在改革中不断探索，在实践中不断细化

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根据今年年度工作报告要求，经过半年组织工作推动，各公司“人、单、酬”考核机制建立、推行已两个月的时间，各公司在探求与摸索中不断细化管理工具，推动量化考核实践。
各公司重视“人、单、酬”工作，分层级动员、培训与沟通。地产总公司多次召开“人、单、酬”专题会，深化管理干部思想认识，为各层级员工讲解企业推行“人、单、酬”考核的意义，从思想上达成共识。管理班子也多次组织研讨会讨论“人、单、酬”考核模式推动方案，多次深入各部门与员工进行交流，给员工一对一培训，传达理念与工具应用，总结员工意见与建议。物业总公司在推动“人、单、酬”工作过程中，总经理亲自带队，深入各小区、各部门为各层级员工讲解“人、单、酬”考核意义及考核模式，将检查过程中收集到的员工疑问点制作成简单易懂的漫画，将“人、单、酬”表单应用制作成简单明了的操作流程图，帮助员工深入理解。假日酒店组成专项工作小组，深入各部门及一线工作现场为各层级员工讲解，统一员工思想认识，各层级员工全力支持，推动“人、单、酬”工作。
各公司根据岗位性质有针对性的设计“人、单、酬”考核指标。在“人、单、酬”考核设计上，各公司层级岗位考核指标依据年度“两书”目标和岗位职责进行考核设定，保证上下级工作目标的紧密衔接。商务本部在“人、单、酬”考核设计中充分考虑，有效搭建员工评价机制，职能部门采用“基础价值+附加价值”和一线置业顾问通过星级评定进行量化考核的考核模式，充分考虑到员工自我工作业绩的同时注重对业务部门的服务与支持，体现内部市场机制。物业总公司按体系设计考核工具，环境维护体系采用计件考核模式，客服体系、秩序维护体系采用日行程量化考核模式，考核模式整体体现精细化管理。假日酒店通过全员贡献率考核模式设计，将考核项目分为岗位考核项、固定考核项及额外加分项，提倡员工在工作岗位中充分发挥自身价值，鼓励员工提升正贡献率。
各公司能够在“人、单、酬”考核试行中发现问题解决问题。在“人、单、酬”试行过程中，各公司能够及时发现推动过程中遇到的问题，根据问题查找不足，确定问题改进点。地产总公司在试行中发现周工作任务单考核过于频繁，员工压力较大，并与多项周工作总结相冲突。经组织讨论后针对此项立即作出修改，以月度考核为考核重心，周工作任务单只作为上级对周工作的评价依据，保证月度考核的公平、公正，定期进行工作和思想上的纠偏，确保有效提升工作计划性，提升单人单效。置业总公司业务部门在推动“人、单、酬”考核中发现区域内对试用期员工考核、员工调动、离职员工业绩、积分规则等考核不太明晰，便立即出具了《华中置业绩效薪酬管理办法补充说明》，进一步明确考核细则，进行有效讲解，使业务部门对考核细项更加明晰。
各公司员工能够正确理解企业推动“人、单、酬”工作的意义。通过与各公司员工的沟通与交流，多数员工能够理解企业实行“人、单、酬”考核的意义，希望通过此次改革，快速提升个人能力，发挥自身价值。商务本部中层管理团队普遍认为实行“人、单、酬”考核更有利于团队管理，提高员工工作胜任力，激发团队整体创造力。物业总公司在试行过程中，上下级配合逐步加强，通过从上到下的理论灌输，员工由初期的懵懂逐渐变为现在能够按标准执行，更能够在公司检查与考核时主动为其他员工树立信心，传递正能量。假日酒店安保部员工谈到，公司推行“人、单、酬”考核进一步帮助员工找到了具体工作目标，能够有效促使员工充分发挥主动性，积极努力工作，发挥自身价值。
在推动“人、单、酬”考核模式过程中，各公司上半年虽有亮点，但也有诸多不足，仍需不断探索与研究。在考核范围上，各公司截至目前还未实现全员“人、单、酬”考核，推动速度需进一步加强；在考核内容上，各公司需进一步完善，严格与本公司“两书”相对应，避免出现重复加分或扣分现象；在工作绩效审计上，各公司管理干部需进一步明晰自身在“人、单、酬”推动中的责任，加强任务单设计和过程督导与检查，保证员工绩效结果的公平性和合理性；在考核表单设计上，考核表单在“人、单、酬”考核中，是提高并展现员工工作业绩的重要工具，各公司需进一步提高考核表单设计的科学性和合理性，能够使员工充分体现自身价值，提升岗位胜任能力和个人贡献率。
“人、单、酬”考核机制是今年工作的重中之重，此项工作从理念宣贯到思想统一，从考核指标设定到考核工具的科学设计，从集团到各公司必须上下步调一致，保证机制改革落地。我们应该清楚认识到，这项工作离董事长提出的科学化管理还有不小差距，下半年仍要在实践中不断完善、细化。各级管理干部要进一步提升自身在此项工作中的思想站位，积极主动投入到“人、单、酬”考核机制建设中去，激发员工创造性，使广大员工劳有所得、劳有所获，人人争担责任、人人做正贡献，高效提升企业组织力和创造力，助力企业目标的实现。

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