人才战略

2014/05

华中管理干部要全面提升思想理论水平和组织管理能力——董事长对商务本部管理工作的指导

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深入学习贯彻董事长系列重要讲话精神——
编者按：季度总裁办公会上，董事长就各公司、各部门工作实际，从思想建设、理论建设、制度建设、组织建设等方面作了重要指导。并强调，2014年一定要提升管理干部思想理论水平和组织管理能力，强力推进2014年各项工作，沿着集团战略方向扎实开展。为落实董事长指导意见，提升各层级管理干部思想力、组织管理力和执行力，《风采》编辑部整理汇编了董事长指导意见中具有普遍指导意义的内容，与大家分享：
【连载一】
一、品牌建设
我在年度《工作报告》中提到打造独立营销品牌的问题，作为营销部门要注意两点：一是要在华中集团大品牌链上创造自身附加值，即增强房地产品牌的附加值；二是要打造独立的营销品牌，即将我们的营销服务作为独立产业去打造，创造独立的营销价值。我们的品牌定位有两方面：一个是外延，即对市场的影响力，直接反应到商品的溢价能力；另一个是内化，即对员工的要求，直接反应到如何感动客户，最终品牌定位的落脚点是华中的根本理念，即干事业育人才。我们的根本资源是人，人去企止，没有人就没有企业，培养人才的标准要符合公司的战略要求，要培养价值的员工，包括专业素质、职业修养、服务精神等方面，从理念、文化到精神，作为综合考核员工是否是有价值的。人没价值就没有了生存的意义，要使自己产生价值，就要经过一系列的锻炼，要严格要求自己，正如稻盛先生每天早上照镜子一样，反思自己昨天做错了什么，是否是有价值和价值。
现在的社会公众影响力是潜移默化的积累，为什么品牌都是百年老店，如瑞士名表，大多有一二百年的历史，这些都是积累形成的无形价值。瑞士表外观看上去和其他表差不多，但是价格惊人，这就是品牌的溢价能力。品牌的社会影响力、产品价值是一种无形资产，无形资产的价值是不可估量的，因此所有活动都要以打造品牌为落脚点。你们现在的活动既产生了价值链的品牌影响力，也产生了独立的营销影响力，创造了附加价值。我们最近学习了青岛海景花园酒店，它的服务品牌是亲情一家人，服务理念是把客户当家人，视客户为亲人，客人永远是对的，三个层面有不同的内涵。你们现在的活动，不管是集体行为还是员工行为都是在感动客户，要结合到内化品牌层面去提炼，形成统一的定位、清晰的概念。
二、海景花园学习借鉴
青岛海景花园酒店的执行文化做得很好，在品牌定位、品牌外延内化、员工行为要求、员工评价标准等方面做得非常清晰，只有层次清晰了管理才不会混乱。管理骨干要自觉梳理管理思路，从深度和厚度两方面考虑：深度要做到工作链层层清楚，清楚做每件事的目的、方法、权责、过程、效果及评价；厚度要做到工作面横向展开，每件事情都不是独立开展的，要把相关联的事情想周到，这就要发挥集体力量，要有团队协作的精神。
我们的销售工作经过了几个阶段的变化，现在定位为客户营销，要提升接触客户的效果，降低大众传媒的比重。在成熟的楼盘和成熟的市场中，避免进行大规模的主流媒体宣传，但新进入一个城市，宣传就要做大，一定要进行分析，要根据不同市场采取针对性的措施，不是所有主流媒体都会发挥很大作用。我们的案场活动不会是员工自发自觉的，需要领导班子做好顶层设计，通过与客户的接触、与员工的沟通制定执行机制。海景花园酒店的亲情服务，将个性化、一对一的服务，完全明确尺度标准形成制度化，让大家按照要求自觉去做。标准化的工作易推动，因为执行的前提是理解，理解的前提是目标清晰，因此工作流程要清晰，执行过程的检查要严格。在高管“两书”签订会上我提出了尊重文化，要在尊重的基础上执行。执行文化大多是约束性的内容，不管制度多严厉，都应建立在尊重基础上，要在和谐的团队氛围下，让大家自觉、主动、创造性的创造价值。
三、机制改革
我们的管理机制要形成一个闭合管理链，闭合链中有工作节点，工作节点中有支撑节点的内容，有相互之间反馈的作用，最终的落脚点就是感动客户。完善我们的大工作模块包含两个方面：一方面是组织行为机制化，组织行为机制化要明确纵向、横向的关系；另一方面是个人行为制度化，所有员工的个人行为不是随意的，最终都要落实到制度化。年度《工作报告》中提到：向管理要效益，内化自身管理，同时内部不要停留在已有的管理成果基础上，要向改革要动力，改革提升效率，产生新的企业的动力。
另外，督导检查工作要形成机制，一定要表单化，凡是检查必须有表单，督导检查不是单向的，要设计反馈流程，形成快速反馈，上对总经理，下对督导的班组、个人。

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