人才战略

2014/03

华中地产：完善新员工教育培养机制

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企业持续发展需要不断注入新鲜血液。董事长在今年《工作报告》中特别强调：在华中战略发展和人才扩张的关键期，要脚踏实地抓好人才工程建设。紧跟集团战略步伐，地产总公司今年面临着优化组织结构，搭建员工发展平台，积蓄人才力量的紧迫现状，急需重新梳理新员工教育培养机制，同步完善新员工培养教材，促使新员工快速、全面了解并融入华中团队。为提升新员工教育系统性，地产总公司从培养形式、培养内容、培养工具、评估考核四方面规范培养模式：
培养形式：分为3日脱岗培养、2个月在岗培养、年度提升培养三部分。以年度为周期进行递进式深化培训：1.3日企业认知类培训，让新员工快速认识华中、接受华中文化，逐步建立事业共同体关系；2.试用期2个月内加强工作流程的熟知和岗位胜任力的培训，让员工迅速进入工作角色；3.通过入职一年内管理和专业提升学习，确保员工自身素质不断加强，优化人才队伍。
培养内容：3日培养中构建学习企业文化、组织架构、制度规范、职业发展四大类内容。1.企业文化：依托集团文化理念，总结出地产总公司文化特色，讲解近年董事长重要系列管理理念和企业发展进程，讲述公司发展史、发展愿景、文化精髓内涵、团队建设、员工幸福工程等内容；2.组织架构：由公司年度目标到部门职能到新员工岗位职位说明书，逐步分解新员工的岗位胜任要素，明确岗位职责；3.制度规范：组织三方制度类培训，由人资部、总经办、所属部门分别进行各自工作范畴相关制度培训，明确工作标准和要求；4.职业发展：诠释华中员工职业化素养标准，展示公司双轨制晋升通道，引导员工科学制定职业发展规划。2个月在岗培养中，人资部根据员工岗位、能力和专业方向的差异，有针对性制定新员工培养计划；规范一对一老带新培养模式，明确工作流程，加强工作细部案例讲解。年度提升培养中，设置每周一次的通用管理类视频课程，每月一次的内训师专业能力提升培训，每季度一次的专业知识论坛，促进新老员工间的学习与交流，筛优选、吸纳新员工的管理思路、经验，增强企业活力。
培养工具：以企业认知培训课件、员工入职手册、新员工交流会为培训工具。1.根据培训内容，在企业文化类中运用链接延伸式课件形式，使培训思路系统化，强化内容间关联性；2.制定便携式（15cm*15cm）员工入职手册，以图文并茂形式将培训内容细化、形象化，便于员工随时理解应用，手册中组织架构类内容以图表呈现，加入集团高层、本公司中高层、各专业体系相关管理干部的照片简介和事迹分享，促进新员工的工作沟通、衔接顺畅，树立学习榜样；3.建立新员工交流会机制，组织高层管理干部每季度主题分享，使新员工展开思考、讨论，树立正确企业价值观。
评估考核：运用笔试考核、试用期期中考核、转正考核、年度胜任力考核相结合的形式。笔试考核由人资部根据最新培训内容突出关键考点重新制定考核试卷；试用期期中考核由部门负责人每日进行日志管理、人资部定期跟进面谈，及时掌握员工动态，并由人资部和用人部门根据培养计划实施效果和工作目标完成情况进行核查，总结、分析员工工作案例，提出培养意见；转正考核由人资部汇总员工试用期表现予以工作建议，并进行评分；年度胜任力考核依据年度培养计划，结合岗位贡献率予以培养建议。
新员工是企业生存发展的后备力量，是企业文化与精神得以发展延续的希望。对新员工培养的态度，就是对企业发展的态度。地产总公司整合公司培训资源，加强培养考核机制，全力确保新员工蓬勃发展，为共同实现“华中梦”奠定坚实人才基础。

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